На те же грабли

Просчет, совершенный сотрудником, не всегда трагедия. Но в российских корпорациях печальный опыт часто ведет к оргвыводам, а не анализу причин. Возникает атмосфера безответственности, которую эксперты называют “сталинской”, а компании вынуждены делать одни и те же ошибки снова.

В конце прошлого года на столе Николая Клековкина, генерального директора страховой компании “Ренессанс Страхование”, появился проект вывода на рынок нового продукта — полиса страхования автомобилей только от угона. Клековкин должен был принять принципиальное решение: нужно ли продолжать работы по его запуску. Внешне идея казалась многообещающей: на Западе подобные страховые полисы продаются весьма успешно. Но все же он решил отказаться от этой идеи.

Выяснилось, что в компании попытки вывода подобного продукта на рынок уже были и они оказались неудачными. К счастью, в компании оказались не только документально зафиксированные результаты этого эксперимента (финансовые отчеты, справки, приказы, служебные записки), но и люди, принимавшие в нем самое непосредственное участие. “Если бы результаты не были задокументированы, а людей не удалось удержать, принимать решение было бы гораздо труднее”, — утверждает Клековкин. Организациям просто необходимо проводить работу над ошибками, говорит он, но делать это крайне сложно и, для того чтобы такая работа была возможна в принципе, требуются очень серьезные предпосылки.

Корень бед

Одна из главных проблем — организациям требуется время, чтобы понять, что ошибка вообще произошла. Например, то, что концепция нового продукта оказалась не слишком удачной или компания переплатила за актив, поскольку не смогла учесть каких-то скрытых рисков, связанных с ним. “Такие вещи становятся понятны совсем не сразу”, — считает Штефан Дертниг, глава российского офиса консалтинговой компании The Boston Consulting Group.

Кроме того, претворение в жизнь той или иной идеи редко всецело зависит от одного человека. Причины просчетов могут быть самыми разными: неудачная концепция, несовершенное исполнение или, например, отсутствие адекватной маркетинговой поддержки. “Люди склонны перекладывать вину друг на друга. Отдел разработок будет винить маркетинг, а маркетинг — отдел разработок. Но в России очень часто виноват не один конкретный человек, и даже не конкретный отдел, а отсутствие координации между ними”, — считает Дертниг. В России не так много организаций, способных делать выводы из собственного опыта, говорит он. Все просто только в теории, говорит Александр Печерский, генеральный директор консалтинговой компании “Альт”. В системе управления любой организации должен быть предусмотрен этап контроля и анализа результатов.

Но настоящая работа над ошибками требует гораздо более глубокого осознания процессов, происходящих в организации, считает он. “Чтобы исправлять ошибки, компания должна уметь накапливать информацию о принятых решениях и достигнутых результатах”, — утверждает Клековкин из “Ренессанс Страхования”. Для этого в компании должны работать несколько процессов — системы планирования и бюджетирования, позволяющие сравнивать план с фактом, и система отслеживания промежуточных результатов. Например, “лучшие западные компании, составляя стратегический план на три года, уже после первого года работы подводят промежуточные итоги и корректируют свои планы”, говорит Дертниг из The Boston Consulting Group. Не помешают и системы внутреннего аудита, главная задача которых, напоминает Клековкин, — контроль за соблюдением принятых в компании процедур и выполнением принятых решений. “Не многие российские компании научились хотя бы фиксировать ожидания, — говорит Клековкин, — ведь если это не сделано, то крайне затруднен анализ достигнутых результатов”.

Поэтому грамотно составленный бюджет или план всегда должен содержать не только цифры, но и предположения. Но очень непросто заставить менеджеров с самого начала формулировать, каких результатов они собираются достичь и при выполнении каких условий, говорит он. Печерскому из “Альта” неизвестны надежные организационные механизмы, которые могли бы указать менеджерам настоящие причины допущенных ошибок.

Многое зависит от способности конкретных менеджеров к анализу произведенных действий и их результатов, говорит он. Но не только от нее. Способности менеджеров к анализу чего-то стоят, только если в компании возможен откровенный диалог о принципах ведения бизнеса и результатах работы компании в целом и ее различных подразделений.

Открытая планировка

Сильнее всего мешает качественной работе над ошибками на уровне организации отсутствие коммуникаций, считает Артем Авдеев, партнер российского офиса международной хедхантинговой компании Egon Zehnder.

К сожалению, в каждой компании есть темы, о которых не принято говорить. “Работа над ошибками часто не может быть проведена просто потому, что в компании нет "площадки", на которой о проблемах организации можно было бы откровенно поговорить, — считает Авдеев. — Поэтому то, что должно быть предметом открытого и системного диалога, обсуждается только в курилках”. “Индивидуализм как часть корпоративной культуры многих российских компаний и, как следствие, ограниченные возможности для выстраивания диалога и неформального горизонтального взаимодействия в российских компаниях — это своеобразное наследие прошлого”, — говорит Филипп Майзенберг, заместитель директора департамента финансовых услуг международной консалтинговой компании Accenture.

Россиян слишком долго загоняли в коллективизм, поэтому сейчас наблюдается обратная тенденция — к индивидуализму, полагает он. Чтобы такой диалог был возможен, в компании должна быть культура признания ошибок, считает Клековкин. Но она не возникает на пустом месте. Если авторитет руководителя обусловлен лишь его должностью, то он не может позволить подчиненным усомниться в его решениях. “Открыто признавать свои ошибки может только человек, заслуживший уважение своих подчиненных своими делами и личными качествами”, — говорит Майзенберг. Один из возможных вариантов выстраивания диалога — обязательно проводить анализ успехов и неудач (“разбор полетов”), но при этом не наказывать людей за “осмысленные ошибки”, которые являются следствием проявления сознательной инициативы в рамках служебных полномочий, т. е. не вызваны халатностью или грубым невыполнением служебных обязанностей. “В этом случае устраняется фактор страха и появляются возможности для открытого и честного обсуждения проблем”, — считает Майзенберг.

К сожалению, в России лучше всего прижился тип корпоративной культуры, которую Клековкин называет “сталинской”. Для нее характерна персональная, вплоть до увольнения, ответственность сотрудника за результат. “Когда компания избавляется от виноватых, у нее не остается свидетелей совершенных ошибок, свидетелей, которые могут быть полезны на других этапах развития”, — говорит он. Другая крайность, по его мнению, — “японская” система, в которой людей вообще не принято обвинять в ошибках. “Как писал Эдвард Деминг [один из идеологов "человеколюбивого" менеджмента], нет таких ошибок, которые делают люди, — напоминает Клековкин. — Во всем виновата система”. Но японский подход хорошо работает, когда у менеджеров много времени. В России, как правило, это не так. Поэтому большинство российских компаний склоняются к “сталинским” методам, считает Клековкин.

За одного битого

В типичной российской компании стоит менеджеру ошибиться, его увольняют, соглашается с ним Дертниг. В лучших западных компаниях, чтобы тебя уволили, нужно повторить ошибку по крайней мере дважды, говорит он. “Западные компании гораздо лучше российских понимают, что любая ошибка — это возможность чему-то научиться, и поэтому глупо увольнять людей, которые приобрели бесценный опыт”, — считает он.

Кроме того, увольнения создают атмосферу страха, которая резко снижает эффективность организации. “Менеджеры быстро понимают, что не совершает ошибок только тот, кто не принимает никаких решений и не берет на себя никакой ответственности”, — говорит Дертниг. Степень терпимости к ошибкам в каждой компании нужно подбирать “под себя”, считает Клековкин. Например, если компания ориентирована на процесс, то работать нужно с системой и над системой, говорит он. От конкретных сотрудников в таких организациях действительно мало что зависит.

В случае же запуска новых проектов очень многое зависит от людей. “Как правило, они ошибаются всего один раз, второго шанса людям, завалившим какой-то проект, в России обычно не дают”, — заключает Клековкин.